艳姐说

前阵子，十年一遇的沙尘暴成了互联网的热点话题，也成了段子手的狂欢。但说归说，闹归闹，环境问题倒是重新成为了人们关注的话题。而就在沙尘暴之前的几天，重庆、成都、武汉等地，一家房企发起了一场“零碳派”公益植树活动，用绿色低碳主题刷屏朋友圈。

六个城市，1800名志愿者在两天的时间里，种下了总计1563株各色树苗。

策划和主导这场活动的，是迪马股份旗下原•聚场，同时也是作为东原地产社区文化运营的主要承载品牌。

提起房地产企业，人们通常想到的是利益至上，未必精明冷血，但至少与资本为伍，在住户住进楼盘后，最多提供一些基础的物业服务。

极少有开发商能够把业主的价值主张放在第一位，更不要说把它当成自身企业的价值主张。

但东原是个例外，它不仅给客户创造参与机会，还要让业主自己变成运营者。

自2017年原•聚场成立以来，曾多次组织住户共同参与公益活动，致敬抗疫人员，帮助山村贫困老人销售柑橘等。

而在运营社区方面，他们更是想方设法改善住户的生活质量，曾经免费组织过老年人手机使用培训班，并同武汉以及重庆当地的青少年宫达成合作，丰富未成年人的业余生活。

总之，2004年成立至今，东原不仅没有成为行业中的“野蛮人”，还持续输出了一系列有温度的创新项目，无论是“童梦童享”、“原•聚场”还是新亮相的“超级工厂”……这些社区运营大IP总是屡屡打响“地产创新牌”。 

东原爱创新、敢创新、会创新，在行业内不是什么秘密。但东原16年来，为什么能持续地、源源不断地创新？这种推陈出新的孵化能力是怎么来的？而且，他们这么做图什么？这是非常值得思考的。 

带着这样的疑问，艳姐和地产人言团队来到东原集团上海总部，与迪马股份董事长罗韶颖进行了一场深度对话。她用自己的讲述，让我们明晰了东原创新的动力所在，也看到了东原开放、共创之后的无限可能和辽阔前景。

01掌门人的超级领导力

又一次见到迪马股份董事长罗韶颖，还是像老朋友见面一样的亲切，没有一点领导的架子。

和罗韶颖聊天让人很愉快，在近两个小时的对话中，她一直很专注，没有空话套话，也不敷衍了事，每一个问题都认真而有效地做出回答。即便有的提问略有重叠，她也一遍遍的给你解答，耐心且真诚。

你越和她聊，越能感受到这位女性掌门人的魅力，也能了解到东原源源不断创新力的来源之一：强大的领导力。

说三个细节。

在聊到东原最新项目“超级工厂”时，罗韶颖跟我们说起了“钱大妈”，一个主打“卖肉”的社区生鲜零售品牌。

“钱大妈”的特别之处在于，喊出了“不卖隔夜肉”的口号。每晚7点开始打折，先是9折，后面每半个小时再降低一折，时间越晚折扣越大，等到11点半，没有卖出的商品全部进行免费配送。

在罗韶颖看来，“钱大妈”和东原去年提出的“超级工厂”（关于产品质量保障与管控的全新生态应用）的核心逻辑是高度一致的。

“把非标的东西给标准化了。”

比如，你去超市买猪肉，你很难去判断这个猪肉到底拿出来多长时间了，唯一的判断标准只有超市品牌带给你的信任感。但是钱大妈的“不卖隔夜肉”，就把这个不能标准化的东西标准化了、透明化了，让消费者觉得很放心。

房子也一样。

大多数人都会力所能及的去买大品牌的房子，这是出于对大品牌的信任。但问题是，大品牌出来的东西不一定百分之百有保证，比如建材这个东西，建好之后都封在墙面里了，谁也不知道你用了什么。从这个角度来说，消费者是非常“弱势”的。

而这正是“超级工厂”出现的契机。

在东原，每个户型的房间内都会配备全覆盖摄像头，客户能够随时随地看到房子的建设情况。

利用东原的智慧工地技术和设备，客户还能通过手机看到整个社区的成长过程，从基坑到封顶，从市政管线到园林景观，实时进行“云监工”。

不仅如此，东原还创新提出了“材料溯源系统”。建材从哪里来的，经过几道检测，用在了房子的什么地方，都能一清二楚，这就让以往“看不见的品质”被看见了。

可以说，“超级工厂”全面升级并颠覆了常规的“工地开放日”。

“把所有能够量化的量化，能够打开的打开，让消费者参与到整个溯源的过程当中。”

“超级工厂”的出现固然让人惊喜，但更令人惊讶的是罗韶颖的迅速反应。

当我们还在感慨“钱大妈”的营销口号和打折模式有意思时，东原已经迅速地做出了从“非标”到“标准化”的输出，并推及到“超级工厂”和房地产行业，引导大家的思考，这是非常难得的能力。

第二个令艳姐感慨的领导力体现在“童梦童享”的命名故事上。

从2012年“童梦童享”1.0横空出世，到2015年的2.0，再到2018年的3.0，“童梦童享”一直在不断的升级创新。但有意思的是，最新的一版，内部本来叫4.0，结果被罗韶颖pass了。

在她看来，虽然3.0的升级在娱乐的体验感和审美的角度上，确实有非常出彩的表现，但“童梦童享”的底色基于社区里儿童的安全、教育、成长、社交，户外娱乐只是其中的一部分。

如果只是一次户外硬件的升级，还不足以代表整个产品的升级，那么再加上这次把“小黑洞”变成“小太阳”的改进，罗韶颖认为才是真正意义上的3.0。

而且，以童梦童享迭代的频度而言，再按N.0的逻辑取名，每一代产品的核心价值和对应的年份也会逐渐模糊掉。最后，大家讨论决定改以“童梦童享+年份”的方式取名和管理，最新这一代的就叫“童梦2020”。

一个小小的命名，罗韶颖都如此的严谨，这或许是一个女性掌门人会有的独特视角，但从她对细节的把控，可以推及其对整个产品品质的要求。你也可以想象到，16年来，在带领东原一路向前的道路上，她的独立思考和决策能力。

可能很多人不知道，在房地产行业，东原是第一个邀请自媒体去参加发布会的房企，当时，自媒体还没有形成风气。

这说明，东原对热点的抓取是非常敏锐的，能够迅速的get到新兴事物的价值，并且形成体系去落实执行，而这在很大程度上依赖于老板的判断和决策力。

第三个感慨的地方，是罗韶颖的高度和大局观。

众所周知，地产行业模仿借鉴太容易了。大到整个项目的规划理念、建筑风格，小到各种细节、命名，一旦某家出了新的，很快就会在行业里泛滥。比如当年东原的“童梦童享”出来后，其他家就纷纷开始在社区里做儿童游乐设施了。

而当被问到担不担心同行模仿的时候，罗韶颖坦然说，她非常欢迎同行模仿，更期待超越，因为这对整个城市居民的生活质量来说是一件好事情，她也非常欢迎同行去东原交流。

“我们不太会关注竞争对手，我们一切都是从‘用户痛点’出发。”

也许这正是原•聚场的“原动力”，令他们可以不断产品升级，自我迭代。

1）企业战略基因决定业务导向与发展。

2）始终学习国内外先进的社区运营案例，并与高校形成了理论与实践的紧密联动机制，也一直在国内保持住了自己的先发优势。

3）加强不同领域的深度合作。原•聚场既同顺丰、特斯拉这种理念相似的企业共同推进社区活动，也与当地政府、居委会等官方在资源投入上达成一致，形成合作。

连续三年，原•聚场获得中国新社区文化第一名，这足以说明原•聚场战略的正确性。

有大局观、直觉灵敏、反应快、看得透、乐于学习、敢创新尝试并引导周围人做出决策……在罗韶颖身上，这些领导者的素养清晰可见。有这样一位出色的引领者，你也就不难理解，东原为什么能不断提出一个又一个创新生活解决方案了。

02贯穿一切的“用户痛点”逻辑

在整个谈话的过程中，罗韶颖几乎每个问题都会追溯到“用户痛点”这个词上来，这也是东原持续创新力的一个重要来源。

近几年，其实行业内外很多企业都在说“用户痛点”，但他们大多没有注意到，用户的痛点不是一成不变的，即便同一个时间，不同的城市、不同的区域，客户的痛点也都是不一样的，因而做着做着就没了下文。

而东原，关注到了。

比如“童梦童享”，每年都会有变化，有时候是比较大的飞跃性的变化，有时候会是渐进性的一些创新和改良。

最开始的1.0更多关注的是场地，主要研究怎样把儿童活动空间规划的更合理。

到了2.0版本，东原联合一些高校、机构、学科专家做了一个庞大的课题，最终提出了分龄的概念，并在社区里打造了6大主题式的乐园形态。

到了3.0版本，东原又研发出产品库，把活动融入空间，强化场地的情境化，进入到“场地+内容+运营”的阶段。

2020年，“童梦童享”迭代升级并提出“共同成长的理念”，让东原的小业主成为一颗颗的小太阳，从单向接收爱和资源，转变为向外散播温暖和能量，赋能家人乃至社区的人。

原•聚场的公益扶贫助学活动

经由这个角度的启发和对应的探索，东原在其另一个社区运营大IP“原•聚场”（全国首家社群实体空间）中又发起了一个产品叫“儿童议会”，非常受欢迎。

值得注意的是，在一些不被人看到的地方，东原也做了很多创新努力。

比如，1.3米原则。考虑到5-10岁的孩子安全意识薄弱，运动力却很强，东原在社区门口设置了1.3米高的安保线，如果孩子身高低于1.3米，就不允许他一个人走出社区，防止走失。

再比如，水景30公分法则。为了杜绝溺水危险，在东原的所有小区，近人水池净水面不能超过30公分。

这些东西很难用具有视觉冲击力的方式去表达，所以外界的关注度不会那么高，也没有什么记忆点，有些开发商可能就不太愿意把真金白银投在上面，但是东原都用心的去做了，这是非常难得的企业品质。

除关注儿童之外，东原也开始将目光投向了老年群体，做适老化产品，并且计划将他们在健康住宅绿色住宅领域的一些发展成果和适老化小区项目拉通在一起，打造一个新的产品，大家可以期待一下。

与此同时，和东原同属迪马股份的迪马产发的康养事业部，从养老机构切入，已经发展成为非常成熟的业务线。

目前，康养项目布局在成都、重庆和上海，在川渝地区已有1500多张养老床位，排名前三。之后会继续在床位数方面发展，做出基本的规模。

在东原创新的路上，一个又一个的IP品牌就好比一个个的“APP”，它们汇集在一起就构成了东原的平台生态能力，东原把它命名为“原store”。

既然叫store，一定要有多样化的、与时俱进的、不断更新的产品构成，所以原store的关键词其实是“更新”，这也能看出东原持续创新为客户解决问题的决心。

据了解，东原目前在内部产品化的有18个，在运营中的约5-10个，其中两三个在近年会推出，商业、物业，包括工业、产发，未来都将不断的推出新的产品。

在这些产品中，大的会达到像童梦童享、原•聚场这样的这种颗粒度。与此同时，也有很多小的产品可能外部根本不知道，但是内部知道它是有价值的，能够帮客户解决问题，东原都会去做。

值得一提的是，原store中的每一个产品，都是可以脱离房地产开发，作为独立的商业项目来经营的，比如“童梦童享”、“原•聚场”都已经走出了社区，开始和一些学校、街道、社会组织合作，输出服务能力，通过自我输血来确保创新和运营的持续。

不仅单个的社区运营IP常变常新，在大的用户逻辑上，东原也进行了创新升级。

在东原的开发者大会上，东原提出了“UCCC”的概念，也就是东原创新2.0，以用户为中心的共同创新。相较于之前的1.0，以客户为中心的创新，有两个变化，一是把客户改成了用户，二是增加了“共同”。

变化看似简单，却是一个巨大的创新。

以往，东原的玩法是基于内部的人对于客户需求的洞察或者假设，然后去验证客户是不是真的有某方面的需求，再去做一些创新的范式、套路，最后一步一步形成一个产品。

但时代变了，人也变了，用罗韶颖的话来说：

“16年了，买家都已经换了一代人了。”

因而，单靠东原自己的洞察是肯定不够用的，必须要involve，让共同对客户参与进来，才能始终保持一定的领先性去满足客户已经被发现和未被发现的诉求。

而为什么把“客户”改成“用户”，其实跟东原这几年物业的外拓，“原•聚场”的市场化以及商业的发展有很大的关系。

对他们来讲，有些是客户，但更多的不是客户，而是用户。这个群体的量更大，和东原的准客户的同质化程度重叠度也很高，所以，无论他们有没有买东原的项目，都是东原的宝贵潜在资源。

03团队的创新力基因

想要做到持续创新，是一种理念，更是一种能力，而这种能力的基础则是人和团队。

在对话中，艳姐很直接的一个感受是：

罗韶颖非常重视团队建设和企业文化，也对东原的团队充满信心和信任。在她看来，好的团队文化不仅要利益共享，更要“人以类聚”，在战略和价值观方面有所共识。

“当团队和组织有这方面基因的时候，他们就会一直不断地做各种基于客户诉求、基于面向未来的各种创新。”

这里说的基因，第一个关键词是“热心”。对外，在城市和社区，东原的团队具有热心服务他人的基因，有善意、有诚意。

第二个关键词是“协作”。在行业里，很多人都知道东原是一个团队状态、企业氛围很好的企业，也是相对简单开放的一个团队。大家在工作中永远想的是“利他”，如何帮助他人成功，而不是追求个人的成功。

有了这种对内对外的热心和协作，大家更容易基于组织利益最大化的原则去做事情，共同跑在正确的方向上，也自然会吸引到有类似价值观和职业发展诉求的人走到一起。

想要做到持续创新，“新鲜血液”对团队的补给也很重要。

东原非常重视“强将内生”，目前已经形成了系统性的人才培养体系，各个层级的员工也都有相应的培养项目。

在管培生这一块，东原也启用了“用户痛点”的逻辑。

东原有一个挺出名的项目，叫“馒头（Mentor）”，也就是导师。每位管培生在两年培养期内都会有一位1V1的导师，通过“传帮带”模式帮助管培生成长。

这些导师来自于东原各个部门管理经验丰富的候选馒头队伍，经过严格选拔后才能担任“馒头”，他们的带教方法每年都会经历评估，不适用的导师将会被淘汰。

为此，东原还专门设立了相应的荣誉激励机制，评选表彰优秀“馒头”，每一年的集团年会上，都会由管培生为优秀“馒头”颁奖，推动导师们乐于花时间花精力去把导师做好。

不仅是管培生，社招的新人也会有导师，帮助其熟悉工作、提高技能，迅速进入最佳工作状态。

在这样的培养机制下，年轻人天然就自带优势，所以罗韶颖不太担心东原的年轻人没有出头之日，反而会更操心成熟的东原人怎么保持创新力的问题。

在几年前，罗韶颖就会在内部鼓励大家在职做斜杠青年。

“不管在东原还是整个行业，你可能在某个专业表现非常好了，甚至可以挑大梁了，但是大家要做好准备，未来的竞争一定不是靠你现有的三板斧就能够保持你在这个领域的竞争力。”

这种斜杠逻辑反映在管培生的职能体系上，就是轮岗机制。

东原鼓励管培生在入职起两年培养期内进行轮岗，以获得不同视角的经历。

轮岗需求提交后，HR会匹配相应的业务需求、考虑管培生发展的合理性、以及管培生的轮岗部门是否有优秀合适的带教者。

在轮岗的同时，也会对管培生提供高于其现有能力要求的挑战性课题，管培生将通过挑战性课题、轮岗等环节进行他们的高速成长之路。

04健康布局和发展做支撑

去年，有关部门为开发商融资设置的“三道红线”令各家房企风声鹤唳。

红线1：剔除预收款后的资产负债率大于70%；

红线2：净负债率大于100%；

红线3：现金短债比小于1.0倍。

超过这三条红线的，都会对融资形成限制。

而截至目前，东原三条红线一条都没有碰。这也就意味着，东原的经营和发展模式是非常健康的。

这为东原的持续创新、持续进化打下了一剂强心针。

事实上，“三道红线”背后，反映的是行业大逻辑的变化。未来，高杠杆的金融行为将出局，财务稳健的、以品质产品和服务为基本价值的、真正具备造血能力的“经营行为”房企会迎来绽放期。

因此，对东原来讲反而是一个利好。

当艳姐问到东原未来规模计划时，罗韶颖表示，东原并不急于规模的激进增长，而是更重视财务稳健、产品创新和新的赛道，规模增长只是水到渠成的结果。

“排名是个长跑。做好我们自己，尊重自己的节奏，这个节奏一定要能够让东原发挥优势的，能够服务于东原健康发展的。”

城市布局上，东原坚持“深耕精选，布局全国一线及强二线城市核心区位”的城市战略；未来3-5年，会在原有的西部和华中区域外，加大力度在华东和华南做区域深耕。

为什么做区域深耕而不是城市深耕，主要是考虑到接下来的两年，东原需要通过搭配去真正实现价值的最大化。

比如，东原之前在上海和杭州有很多盘，但上海已经退出了接下来三年的深耕名单，杭州虽然量不错，去年销量已经过百亿的时候，利润反而不如江浙的一些三线城市好。所以，想要做好量和利润都出色的话，就需要一个组合搭配。

不仅如此，东原在战略的长期主义、运营、文化、组织、创新等都走向系统均好，也始终强调“产品、服务、社区运营”三者合一，缺一不可。

而之前很多人关心的“原•聚场”将会作为一个独立的业务来做，而不是物业公司的一个专业支撑线。

之所以分兵突进，主要是基于两个方面的考量：

一是，物业的发展现状和未来周期。

东原物业本身在快速的增长，到2020年底已经是“外部管理面积大于东原自己的物业面积”，在这种工作强度下，如果还要让他们做“原•聚场”，做创新业务要求的话，挑战会太大。

物业上市之后，内外比应该在1:3。在这种增长量上，物业还是要更多的立足于夯实自己的基本功，把新接的外部业务做好，做好自身能力的强化和新项目的赋能。

二是，把“原•聚场”作为一个业务线和把它作为物业公司的一个专业支撑线，定位是完全不一样的。业务线就意味着原•聚场要自己去外拓业务。

从目前来看，“原•聚场”的外拓业务和物业公司相比，差异还是挺大的，比如它会接一些街道办的社区活动中心。所以，如果把“原•聚场”套入到物业的框架里面，反而会阻碍它的各种市场化的探索。

同时，当原•聚场以非常聚焦的、专业化的方式去发展社区服务、社群运营能力的时候，反而可以以互补的方式去赋能物业公司、开发部门的城市更新项目。

原•聚场是东原产品体系里唯一一支能起到协理政府共创和谐社区，助力居民与城市相互融合同时又能够链接外部品牌及合作伙伴，提供真实有效的社区生活需求的产品。

经过几年的运作发展，原•聚场的品牌信仰“我们想设计一个产品，放大社区里所有人的能量，重现那鸡犬之声相闻，守望相助，很温暖很亲切的邻里关系。”并没有成为一句空话。其乐融融的社区环境，甚至让很多其他社区的住户也来参加原•聚场的活动。

通过更多类似于植树节的活动，曾经的邻里之间温情脉脉、互相帮助的温馨场景，在原•聚场的运营下，似乎又回来了。

05持续创造美好的公益情怀

在房地产领域，东原一心在做“美好生活营造”解决方案商，而在持续创新的同时，东原也希望融合自身的服务优势，在公益领域用爱创造美好。

2020年初，突如其来的疫情对物业管理来说无疑是一场大考。欣慰的是，东原交出了一张漂亮的考卷。

去年1月25日，东原物业积极响应政府号召，支援武汉火神山医院的后勤保障工作，18名员工主动自愿报名担任志愿者，参与火神山医院的援建工作。

小区是疫情防控的重要战场，疫情爆发初期，东原物业迅速反应，启动防疫管控，并加大了业主服务工作的力度。据了解，除武汉之外，东原物业全国近3000万平方的管理区域内，实现业主“零感染”。

有一个挺有意思的事。

疫情期间，重庆很多火锅店不能开门营业，业主也不能出门吃火锅。在做好防疫工作的前提下，东原物业直接联系小区周边的火锅店，请他们把火锅送到业主家中，不仅照顾了火锅店的生意，也让业主足不出户就吃到热腾腾的火锅。

抗疫期间，“原•聚场”也发挥了不可替代的作用。社区居民自发在线上组织开展了各种社群活动，不仅分享防疫知识，做心理疏导，还开发了和抗疫防疫相关的互动游戏，让半封闭式的社区生活变得丰富多彩。

考虑到疫情对商户的影响，疫情期间，东原商业宣布启动“共度”行动，对旗下商户租金减半，从根本上减轻了商户的资金负担和心理压力。

不仅如此，东原的母公司迪马股份及旗下迪马工业、迪马产发也在疫情爆发后，迅速开展相关抗疫工作。

迪马股份第一时间在全球范围内紧急筹措了大量医疗物资，并在旗下迪马工业的协同下快速运抵武汉。

秉承着“授人以鱼不如授人以渔”的公益之心，迪马股份投入1000万元成立全国首支“医护关爱慈善信托”，用于2020新型冠状病毒肺炎及其他未来公共卫生事件中的一线医护人员。

相对于直接捐钱捐物来说，成立信托可以让公益之心更具有持续性。

迪马股份的这一举措，获得了重庆民政部门、银保监局、中国信托登记结算公司的一路绿灯，在合规合法的前提下，从筹备到备案获批只用了48小时，成为全国首个最快落地备案的医护慈善信托，也是单体量最大的慈善信托。

目前，这个慈善信托已经开始发挥自己的作用。

抗疫期间，迪马工业推出5G基站车、无人机应急空中通信平台等，第一时间投入到广东、上海等地的疫情防控监测工作。由其改装的负压救护车，在一线救援工作中发挥了重要作用。在全国复工复产后，迪马工业也是优先生产用于防疫一线的消杀车和救护车。

迪马产发康养事业部携手东原物业和互联网医疗平台，紧急推出“东原健康小助手”，为所有住宅、商场和办公楼中的客户提供健康检测、食蔬配送、公益课堂等服务。

事实上，罗韶颖和她执掌的企业一直走在公益之路上，不论是教育扶贫、产业扶贫还是慈善捐赠等，都投入了巨大的人力、物力和财力。

比如，迪马股份针对贫困乡村青少年发起的“薪火公益助学计划”，目前已延伸出“薪火·奖学金”“薪火·暖冬”等多个子项目，致力于将优质教育资源径直向乡村下沉，给乡村青少年带去光明和希望。

结语

可能有人会觉得，这只不过是另一种营销手段而已。

如果你这么想，那艳姐想给你讲个故事。

 村庄没有水，村长便委托两个年轻人供水，村民向他们支付费用。 

第一位年轻人，立即提了两个大桶，每天来回奔赴于有着5公里距离的湖泊和村庄之间。村民有水喝了，他也马上挣到了钱。 

第二位年轻人，接到任务便离开了。半年后，他带着施工队、图纸和投资回来，又花了一年多时间，修建了一套从湖泊通往村庄的供水系统。 

当水从水龙头中涌出的一瞬间，第一位年轻人的生意结束了。 

从这个故事中，我们看出了“赚钱的事”和“值钱的事”的差别。“赚钱的事”是当下的财富，而“值钱的事”，它的兑现时间是某个未来。 

艳姐认为，东原在做的就是“值钱的事”。

我们也期待16岁的少年东原在楼市下半场，生发出更多的想法，带来更多优质的服务力，帮助我们无限接近心目中“向往的生活”。