碧桂园家族式治理模式探讨

碧桂园一直被外界视为家族色彩最为浓厚的房企，多位杨氏家族成员在碧桂园及其关联企业中担任要职。碧桂园董事会14名成员中，杨氏家族成员占5个名额，超过总数的三分之一。这五名成员分别为碧桂园联席主席杨国强，联席主席杨惠妍、执行董事杨子莹、执行董事杨志成以及非执行董事陈翀。

作为家族企业的案例公司，其股权集中度拥有一定的独特性。股权高度掌握在家庭人员手里的状态。且其公司的决策权与经营权，核心投资人以及核心管治者的角色都表现出极度合二为一的形势，其所有者直接参与公司的经营管理决议，将控制权紧紧把握在家庭成员当中。

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家族化治理模式对碧桂园初期发展的促进

初期融资优势碧桂园家族式企业的初期经营资金大多是通过杨国强个人集资和杨氏亲属集资来筹集的。家族利益的共同性和目标的一致性有利于碧桂园初期的经营发展，为企业建立一个良好的未来目标奠定扎实的基础。

决策家长化，决策效率较高碧桂园家族式的企业利益关系具有连带性。在碧桂园发展初期，各项决策都依赖于以杨国强为代表的杨氏家族的内部沟通交流，最后决定执行某套方案，家族式治理模式令杨国强可以充分发挥着一个优秀企业家的才能，在碧桂园发展初期做出了正确的战略决策。

降低信息不对称性，提高信息传递效率碧桂园杨氏家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以杨氏家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时碧桂园家族式治理模式下，容易使家族成员之间形成一个小型的团体，信息传递效率较高。

利益高度相关，有助于初期的快速发展和规模扩张碧桂园的主要董事、经营管理人员一般都由家族成员担任，有着共同的家族整体利益。利益的一致性降低了监控成本，同时企业不必花高价大量从外部聘请经营管理人员，也使家族制企业能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累，拓展市场。

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家族化治理模式对碧桂园后期发展的限制

家族式决策程序缺乏科学性科学的决策指导是企业获得全面发展的重要保障, 家族式企业多存在独裁的特色, 在碧桂园的企业中杨国强决定企业未来的发现方向, 缺少其他人员的监督和控制, 无法保证决策的科学性和合理性。

家族式企业管理的职责和权利划分不明确家族式企业中的决策者都是家族内部的人员承担,长时间处在这样的工作环境中, 容易让家族中的每个人员都有一种主人翁的意识, 影响决策的执行力度。企业制定的政策和制度起不到应有的约束作用, 尤其是在权利和职责分配方面。

企业缺乏长效机制很多家族式企业都是由家族内部人员实施多种管理事项, 对外部人员缺乏信任感, 这对企业的初步发展非常有利。但是随着企业规模的不断扩大,容易引发管理权和经营权纠缠不清的问题, 出现个人英雄主义的错误决策模式。

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碧桂园去家族化的方案

股权变更杨国强以变更股权份额开始，从公司治理层面开始淡化家族影响。他将碧桂园上市，允许公众持股，稀释了手中股权。2015 年中国平安入股碧桂园，成为碧桂园第二大股东。这种做法，直接改变了家族成员持股较为集中的局面。

引入职业经理人碧桂园大规模引进职业经理人。2010 年在碧桂园陷入困境急需改革之时，空降总裁莫斌，给与其管理权，担任首席执行官。2013 年朱荣斌进入碧桂园担任联席总裁。2014 年吴建斌进入碧桂园任财务总监，后升任首席财务官。如今，碧桂园公司运营的重要环节都交给职业经理人打理，并且进行区域划分，设置区域总裁。

放权杨国强放权给职业经理人，转变之前集权式领导，给与区域总裁极大的自主权。为使职业经理人提升公司管理水平，杨国强采用了内部合伙人激励制度，把职业经理人当做合伙人，而不是简单的员工或是手下。从控股权上来看，杨氏家族握紧碧桂园的控制权，但是从公司治理来看，碧桂园采用职业经理人与家族成员共同管理的方式。

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去家族化对公司治理的影响

人才结构的转变碧桂园在去家族化旅程中积极融合社会人力资本，改变了原有的以家族成员为主力的人才结构，从“任人唯亲求稳定”到“任人唯贤求发展”，以求突破“人才瓶颈”。在职业经理人全面进入碧桂园任职时，也带动了碧桂园对后继人才的选拔与培养。

由集权到分权杨国强一直是企业的灵魂人物，同时在发展初期，碧桂园各项事务过于依赖杨国强，决策权高度集中，自职业经理人进入碧桂园，实行分权模式治理，将经营权交给专门的管理专家来管理，建立科学规范的管理制度与体系。

组织机构的改变在碧桂园开始去家族化之后，首先就是从制度结构下手，优化部门，优化管理结构，从塔型治理结构到环形治理结构。如今在莫斌领导下采用四级管控，总部不再一味强权，以服务区域为主。各个节点通过信息化连接，组织工作以满足客户需求为目的。

内部流程的创新随着碧桂园的进一步发展，许多项目都是孤立状态，也不能对顾客需求进行即刻反应。而自职业经理人对碧桂园进行全方位整改，借助大数据驱动，使得集团上下迅速获得每天经营数据，及辅助运营情况，实现共享。碧桂园更是利用互联网+思维，将产品导向转为以服务顾客为主，无论是售前还是售后均可通过线上线下提供服务。

作者： 茶十七 ；来源：首席审计官；文章版权归作者所有， 部分图文源于网络，已标注作者信息，部分无法查明作者及首发来源，仅供学习研究之用，如涉版权，后台联系删除。