本文揭示了品牌生命力的发展轨迹，并以各种实例为依据帮助你更好地理解。

一年一度的双十一谢幕，交出了一份漂亮的增长数据。而当我们把目光聚焦在熟悉的消费品行业尤其是美妆行业时，不出意外，发现了许多增长飞速的新锐品牌。当然，伴随着这些上榜的新锐品牌，也有许多成熟老品牌下了榜。

今年以来，风水轮流转，互联网热潮逐渐退却，而消费品行业成为投资宠儿。投资界关注的，根本上还是——这个行业的制胜关键因素与模式有哪些？消费品行业的成功是因为什么？失败又是因为什么？

不仅投资人好奇，其实品牌操盘手自己也在日复一日的研究这个根本问题：我的品牌生命到底受谁影响？我的品牌该如何起步？如何快速增长？又该如何持续增长？生命周期当中会遇到哪些问题？生命周期会有多长？

当我们观察近3年以来的行业情况时，就会发现一个相对明显的现象：

品牌快速起步，往往源于大渗透；而大渗透到了一定阶段，又会遇到边际效用递减，就会遇到所谓的“品牌力”问题；而衰落的品牌，往往是遇到了品牌力和大渗透的双重问题，或者准确而言，是因为品牌力根本不扎实，导致大渗透的力度一旦放松，一旦减少或延缓流量支持，就会立刻反映至销量下滑。

假如用经济学模型，大概就是：

品牌持续增长=α+β1大渗透+β2品牌力+β3大渗透X品牌力+μ

品牌的快速起步，往往源于大渗透

首先，品牌的快速起步，往往源于大渗透。

观察消费品行业尤其是美妆行业，无论是上一代的韩束韩后自然堂，或是新一代的HFP完美日记薇诺娜等，本质上的增长驱动力都是类似——大渗透。

区别只在于，不同的营销大渗透和渠道大渗透方式，老品牌是靠线下分销渠道为主的渠道大渗透，结合猛砸电视广告的营销大渗透起家，而新锐品牌则是靠线上电商渠道为主的渠道大渗透，结合猛砸线上营销的营销大渗透，迅速获得了比老品牌更快的生意增长率。

过去7-8年才能上亿的品牌，如今在1-2年就能上亿，2-3年就能跨越10亿门槛。当然，跨越到10亿门槛之后，大家又基本处于同一水平线了。

从微观层面上看，就算同一批的新锐品牌，其实擅长的大渗透方式也有区别。

从营销大渗透的层面而言，2015-2016年靠微信起家的，以及2016-2017年靠小红书起家的，以及2017-2019年靠抖音起家的，其实各家都有各家的杀手锏，都有自己的擅长之处。

而从渠道大渗透的角度而言，新锐品牌们虽然表面看起来都几乎是从大天猫的平台起家，但其实每一家都不止于天猫，都在拼命开拓渠道，都有自己擅长的渠道打法。

总之，归结起来，虽然战术层面不太相同，但战略本质都是相同的——大渗透。

所以，投资人经常会挂在嘴边的“流量红利”、“渠道红利”，其实本质上还是关注品牌的营销大渗透、以及渠道大渗透的策略重点是什么？或者一开始的突破点是什么？这就取决于每个品牌的天赋秉异和环境资源。

还有一个争议性的问题，对于品牌一开始初始阶段而言，产品力和品牌力到底有多重要？

如果在10-15年以前，消费品行业还不发达，行业人才和知识水平还不够高的时候，人们对于这个问题，基本是懵晕的，因为很少有人知道品牌是什么？好产品是什么？

当年一代的创业者也基本采取简单粗暴的方法，直接模仿和抄袭外企的品牌形象和产品，甚至连品牌名都是抄袭，比如至今还有许多老企业家特别喜欢“雅诗兰蔻”这个神奇的品牌名。

直到两年以前，整个消费品行业还是非常痴迷于营销和渠道的流量红利，虽然也会谈产品和品牌，但毕竟不是主流，忙着抓流量都来不及，还有空谈产品？

而到了这两年，随着流量红利貌似越来越少，情况又走了另一个极端。

许多品牌市场部出身的同行，可能会“过度重视”品牌和产品，认为80%-100%重要，所以每天拼命地琢磨设计。而许多不懂生意的投资人也开始开口闭口将“产品”和“品牌”挂在嘴边，对被投品牌进行纸上谈兵的指指点点。毕竟，一般投资人谈营销和渠道更懵，还是谈谈虚无的品牌和产品更有话题。

但其实，无论是过度重视流量，还是过度重视产品，本质上都是一样——都过于理论，纸上谈兵。因为做品牌是一个综合性的、系统性的工程，并非在某一方面做到极致就可以，而要尽量首先保持一个平衡，在平衡的基础上，结合自己的天赋秉异去尽量做到某个极致。

毋庸置疑，产品和品牌确实是根本。

但对于新品牌一开始的阶段，更重要的其实是大渗透。因为没有人知道的品牌，压根不是品牌。没有广泛触达消费者的品牌，其实只是握在自己手里孤芳自赏的产品。不要妄图只做好产品，就能做大品牌。当然，如果本身选择只是做个小生意，也可以只琢磨产品，不需要做大品牌。

总之，凡是没有进行大渗透的，即便品牌力与产品力再强，也在客观上无法触达更多消费者，从而无法增长壮大。凡是在过度追求ROI和高效率的，也一样，客观上无法扩大顾客规模，小范围的高效率，其实无助于大规模的品牌增长。

品牌快速增长，往往是“指数级”的

品牌快速增长，往往是“指数级”的。

其实理论上，随着品牌大渗透的投入和规模增加，很可能就因为达到了甚至超过了营销和渠道的“界值”，而刺激到效率的提升。

很多品牌在一开始投放时，只用50万-100万来投放，几乎很少有水花，就是因为还远远不到“营销界值或者渠道界值”。这是因为只有当规模足够大，才会“唤醒”效率，才会让营销和渠道的大渗透效率达到“指数级”的增长。

所以，现实当中经常会看到，消费品品牌从0到千万再到1亿，相对比较漫长，但从1亿到10亿就速度极快。前者是“等差增长”，而后者是“指数增长”。

这一点，对于许多初入行业的品牌人而言，比较难以接受——因为可能还抱有一种情怀和理想，认为自己的营销能力或者产品创新能力，也就是自己的聪明才智，必然会让品牌增长。然而，在现实操作层面上，就会屡屡碰壁，要么发现自己的营销计划书，压根落不了地；要么就是执行了也没太大效果。尤其刚刚脱离了大平台的外企品牌人，进入民企后，没有了大笔可挥霍的预算，巧妇也难为无米之炊。

但当品牌迈入增长的快车道时，可能看似什么都没有做，也能继续保持一定的增长势头。这就是规模带来的高势能优势，这就是达到“增长界值”之后的高效率体现，它会给予品牌一定的增长舒适期。

在这段“增长舒适期”内，品牌操盘手和团队往往都可能搞不清楚为什么会增长，但数字就是在不断地指数级飞跃。这时，如果一旦无法保持理智，就会陷入头脑不清醒的“以果归因”阶段，就会想当然的以为：增长是因为我的品牌名字起的好！增长是因为我的设计做的妙！增长是因为我的价格带定的好！增长是因为我的产品够优秀！增长是因为我的口碑内容做的好！……

这类显而易见的错误归因，就会导致品牌在悄无声息当中迈入下一个危险关口。

大渗透到了一定阶段，又会遇到边际效用递减

大渗透到了一定阶段，又会遇到边际效用递减。

品牌增长到一定阶段，享受过刚刚过“界值”后的快速增长舒适期时，一不小心，就会逐步进入“边际效用递减”的阶段。

为什么？往往是因为一个根本原因，也是常常被忽略的一个根本功课——品牌力不足。

在整个品牌的生命周期当中，也只有在这个阶段，品牌力才变得无比重要。因为大渗透基本都做到一定程度了，也基本到了帕累托最优，很难再提高。这时，品牌力的强弱，对于大渗透的效率，就起到了至关重要的作用。

品牌力强，则效率更高，以及边际效用递减的“边际线”越远。这也就是为什么连网红KOL都喜欢推广品牌力强大的产品，而不愿意推广新品牌或者暂无品牌力的产品？因为他们清晰的知道，自己的粉丝，一半是因为自己的吸引力，另一半，是因为品牌力，以及在他们这里能够拿到更多的福利价格。

品牌力越弱，则相对成本越高。同样是找网红KOL，可能要花更大的价钱，才能说服KOL愿意推广。同样是进入CS渠道，可能要走许多弯路，耗费许多沟通成本，才可能说服更多分销商愿意持续进货。

但不存在一成不变的品牌力。品牌是需要去长期打造、长期维护的。

品牌衰亡源于品牌力不足，或者大渗透不够

品牌衰亡，源于品牌力不足，又或者大渗透不够。

衰落的品牌，往往是遇到了品牌力和大渗透的双重问题，或者准确而言，是因为品牌力根本不扎实，导致大渗透的力度一旦放松，一旦减少或延缓流量支持，就会立刻反映至销量下滑。

所以，我们常常会形容这种情况是——屋漏偏逢连夜雨。本来就品牌力不行，但一直未重视，结果一旦遇到大渗透不够，就会立刻反噬品牌的整体增长速度上。

这也是为什么许多传统消费品品牌，一旦失去了渠道的支持，一旦失去了媒体优势，遭遇到的就是“滑铁卢式”的下滑。甚至连品牌东山再起的机会，都很难再抓住。

当然，也有品牌死而复生，这本质上还因为品牌力是扎实的，比如OLAY，还是具有极强的品牌基础、产品优势、以及品牌资产。

但现实中，像OLAY这样死而复生的品牌少之又少。大部分品牌还来不及反应，就已经被连续下滑的事实打击的一蹶不振了，开始病急乱投医——譬如找定位公司，找广告专家、找渠道大师、甚至请风水大师。

一旦病急乱投医，往往就会因为各种内部审慎的原因，或者外部施压的因素，而导致进一步忽略了“大渗透”，极端化的认为自己应该先把“品牌力”做好，先整顿内部，再去花力气做大渗透，这样反而让原本就虚弱的品牌被撤了最后一把火，加速了品牌衰亡。

必须要注意到，“品牌力”不是凭空做出来的，而是需要结合“大渗透”来进行——没有触达消费者的品牌打造，都是自嗨，都是自我感动。

所以，理性的品牌操盘手，其实会在自己的“增长舒适期”就会提早做准备，开始夯实自己的品牌基础，同时也不忘记“大渗透”，两手抓，两手都要硬，这样才能保证品牌的持续增长。

最后再次重申，品牌实战操盘手，一定要警惕小心“纸上谈兵、过度夸大某一方面”的品牌言论——无论它是来自于某营销大师，或是某投资人、或是某所谓成功企业家。

凡是夸大某一方面的，往往是自己内心深处不自信，或者整个品牌团队也不太自信的表现，因为只有缺什么，不懂什么，才会使劲儿说什么。

能够持续增长的品牌，必然是经历了九九八十一难的考验，必然是具备相对系统的、相对综合平衡的能力，必然是做到了从产品、到营销、再到渠道、最后到供应链、甚至包括人才管理与财务管理的各个方面，面面俱到，方能高墙稳筑。

与同行共勉！

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